En general, cualquier ejemplo de transformación digital se basa es tres pilares que debe estar sincronizados:
- Una estrategia que implica un cambio de modelo
- Tecnologías digitales que habilitan el cambio
- Adaptación de la empresa, especialmente en aspectos culturales, de liderazgo y de estructura organizativa.
Hasta hace poco tiempo, el modelo de negocio tradicional de las empresas de software ha sido transaccional y basado en la venta de licencias de derecho de uso que se ejecutaban en los sistemas del cliente que las adquiría. Eran transacciones de importe elevado y una vez cerradas se abría un nuevo ciclo de venta. Este modelo se está transformando y actualmente son cada vez más comunes variaciones de un nuevo modelo de uso y disfrute basado en suscripción, la cual habitualmente se renueva mensual o anualmente.
ADAPTACIÓN DEL MODELO ORGANIZATIVO
Al igual que en toda transformación digital, este modelo de venta por suscripción, habilitado por el avance y madurez de las tecnologías cloud, también viene acompañado por una adaptación del modelo organizativo y de los KPIs de la empresa.
Con este nuevo modelo por suscripciones renovables el ciclo de vida del cliente no se acaba con la venta, sino que se divide en dos partes que se necesitan y retroalimentan: la adquisición de nuevos clientes y el compromiso y fidelidad de los clientes existentes.
Organizativamente, supone la convivencia de un departamento de marketing y comercial de un perfil de tipo cazador con otro departamento que suele denominarse “customer success”, cuyo perfil es de “granjero”. El primer grupo trabaja para atraer a nuevos clientes con la promesa de una propuesta de valor y el segundo trabaja para hacer realidad esa promesa desde el primer día, renovando el interés en mantenerla e incluso extenderla generando así nuevas fuentes de ingresos.
CUSTOMER SUCCESS Y LOS NUEVOS KPIs
Con el modelo transaccional de venta de software, el hecho que el cliente le sacase o no el máximo valor su compra influía poco en los ingresos de las empresas de software, pero con los modelos por suscripción, esto ha cambiado. Con el modelo de suscripción, si el cliente percibe el valor que espera del software que está pagando (aumento de ventas, incremento de clientes interesados, reducción de coste o de tiempo, etc.), lo mas seguro es que renueve e incluso posiblemente aumente su suscripción, pero si no es así cancelará la suscripción y con ella, los ingresos de la empres de software.
Organizativamente, esto supone la convivencia de un departamento comercial de un perfil «cazador» con el departamento de “customer success”, cuyo perfil es de “granjero”. El primer grupo trabaja para atraer a nuevos clientes con la promesa de una propuesta de valor y el segundo trabaja para hacer realidad esa promesa desde el primer día, renovando el interés en mantenerla e incluso extenderla generando así nuevas fuentes de ingresos.
Los cambios no solo afectan al modelo organizativo sino que también a los KPIs. El modelo de suscripciones ha dado mayor relevancia a KPIs como son el Valor total del cliente (LTV), la tasa de abandono (%Churn), el coste de adquisición (Ca) y el ingresos y margen de contribución anual (Revenue y CM%).
El enorme impacto de la tasa de abandono
Pequeñas variaciones en la tasa de abandono tienen un gran impacto en los ingresos totales acumulados. Veámoslo con el ejemplo siguiente de una suscripción que se renueva mensualmente a un precio de 10€ mensuales y que tiene una tasa de abandono del 5%. En este ejemplo suponemos que tenemos una base de 500.000 suscriptores. Con estos datos podemos fácilmente deducir que un cliente se quedará con nosotros 20 meses de promedio, lo que a su vez equivale a un ingreso medio por cliente de 200€.
| Tasa abandono CH% | Retención % | Precio suscripción |
| 5% | 95% | 10€/mes |
| LTV | # de suscriptores | Ingresos totales |
| 200€ | 500.000 | 1.000.000€ |
En la siguiente tabla se puede comprobar que el impacto de reducir la tasa de abandono unas centésimas o décimas (de 5% a 4,75% y 4,5%) es un aumento de los ingresos totales que inicialmente eran de 1M€ hasta 5,2M€ o 11,1M€!
| Si … CH% se reduce a: | Retención % | Nuevo LTV | Incremento LTV | Ingresos totales |
| 4,75% | 95,25% | 210,53€ | +10,53€ | 5.263.158€ |
| 4,50% | 95,50% | 222,22€ | +22,22€ | 11.111.111€ |
Para la organización de Customer Success es crítico mejorar la tasa de abandono ,el volumen y el margen de contribución de las sucripciones. Y ello se logra proporcionando y demostrando nuestro VALOR para el cliente. Un ejemplo sobre como conseguirlo son los Open Innovation Lab de Red Hat. Si tiene curiosidad, le invito a leer mi artículo Open Innovation Lab de Red Hat: una iniciativa para quitarse el sombrero
Innovación y Transformación Digital 